Краят на годината е традиционното време за равносметка, размисъл върху резултатите и изготвяне на планове. Росатом наскоро обобщи резултатите от прилагането на единната цифрова стратегия, одобрена през 2018 г. Евгений Абакумов, ИТ директор на Росатом, говори за решените и нерешените проблеми.

Какво се промени в практиката на използване на ИТ през годините?

Има много съществени промени. Тук трябва да се разграничат четири области. Първият е преходът от професионално използване на ИТ към масово използване. Лични услуги, лични акаунти, корпоративна социална мрежа, чат бот за служители, услуги на самообслужване плюс дигитални асистенти. Считаме това за постижение и характеристика на ИТ развитието в такава голяма индустриална компания като Росатом.

Второто е заместване на вноса и технологична независимост. За три години постигнахме значителни успехи в тази посока. На следващо място - нови цифрови технологии, повечето от тях се наричат ​​"Индустрия 4.0". Четвъртото направление е разработване на вътрешен софтуер, създаване на собствени софтуерни продукти, включително за външния пазар.

Защо имате нужда от социални мрежи? Не е ли по-добре хората да са заети на работа?

Този контрааргумент ми е познат. Трябва да се разбере, че Rostatom е голяма международна компания, в която работят над 260 хиляди души по целия свят. За нас е много важно всички тези хора да се чувстват като едно цяло, един екип. Имаме обаче много разнообразна дейност: от научни изследвания до експлоатацията на ледоразбиващия флот през всички възможни видове инженеринг, строителство и машиностроене до експлоатация на сложни инженерни системи и индустрии. Ето защо е важно да използваме всичко, за да съберем всички наши служители в един организъм. За това имаме много инструменти, HR блокът е постоянно зает с тази задача. Има обаче и отделна задача – използването на дигитални инструменти, среди и средства, наред с други неща.

Пандемията едновременно наложи ограничения за социализацията и отвори възможности за дистанционна работа. „Просто да говоря“ с колеги днес не е лесно. И наведнъж редица задачи, по-специално адаптацията на новодошлите, особено на вчерашните студенти, става много по-трудно. Ето защо ние разглеждаме такива инструменти като социалните мрежи, които със сигурност са нови за Росатом, като един от елементите на изграждането на единен добре координиран екип.

Чатботове и услуги: какво го накара да работи?

Тук разграничаваме три основни блока. Първият е взаимодействието на служителя със средата на работодателя. Това са почивки, командировки, плащания. Работният поток на персонала е огромен. Оказва се, че при пандемия особено трудно се спазват изискванията за наличие на оригинални документи на хартиен носител. Служителят практически се оказва в най-горещата точка: много различни бизнес процеси на компанията се сближават с него.

Нашият правен отдел и счетоводен отдел извършиха титанична работа по внедряването на електронни подписи, обработка на първични документи, но все пак тези операции не са толкова мащабни. Но всичко, което засяга лично служителя - има огромен брой такива задачи. Следователно личните акаунти и услугите за самообслужване играят много забележима роля, са много търсени и осигуряват реални спестявания на ресурси.

Вторият блок е взаимодействието на компанията и нейните служители с държавата и държавните информационни системи. Развиват се електронни болнични, електронен паспорт на гражданин и подобни проекти, като трябва да осигурим възможно най-безпроблемен контакт на работодателя с държавата. Назначаването на пенсии, обезщетения - има много подобни задачи.

Третият блок е нормативното осигуряване на дейността на служителите. Росатом има много инструкции, правила, описани бизнес процеси. Наличността на всичко това трябва да бъде максимално и IT играе важна роля тук. Тук няма нищо ново - обичайната бизнес логика, но по-рано тя се разпространи до професионални потребители в техните области, а сега включва всички служители на държавната корпорация.

Индустрия 4.0: докъде стигнахте?

Имаме много проекти в пробна експлоатация, но тяхното мащабиране изисква висококачествен етап на апробация, който отнема време. Все пак става дума за промишлени съоръжения на ядрената индустрия, където технологиите са калибрирани до идеално състояние. Например, един от проектите е контрол на качеството на сместа за производство на горивни пелети за атомни електроцентрали. Невронната мрежа анализира параметрите на сместа и прави корекции в състава, като го оптимизира.

Има случаи на добавена реалност: сравнение на действителното и планираното местоположение на изградения обект, например основи. Използваме фотография с дронове, за да наблюдаваме изграждането на атомна електроцентрала. В областта на Интернет на нещата ние провеждаме пилотни проекти за наблюдение на оборудването за металорежещи машини. Самият аз съм правил малки проекти от този тип, но сега изпълняваме голяма програма за мониторинг на цялото ни инженерно подразделение. Научаваме малко повече за нашия производствен процес от преди, вземаме предвид престоя на оборудването, разбираме причините за тях, свързваме производствения план с производството на машината и след това трябва да вземем управленски решения.

Търсим примери, които ще ни позволят да разширим използването на тези технологии, да възпроизвеждаме успешни пилоти и да ги разширим. В областта на оптимизацията на ремонта ще бъдат разработени системи за подпомагане на вземането на решения.

Така че положителната динамика тук е очевидна. Но е важно да се разбере, че новата технологична революция ще засегне съществуващите индустриални съоръжения чрез еволюционни процеси. Защото нито един от етапите на развитие не може да бъде отменен без критични загуби за производството. Всеки от етапите ще бъде завършен.

Дигитална трансформация: какви са постиженията на този фронт?

Ние непрекъснато въвеждаме различни технологии. Например, научихме се да издаваме данни от научни експерименти за външни клиенти по-бързо от преди. Можем също така да използваме по-добре нашите научни инсталации, като улесним и ускорим резервирането им. Научихме се как да демонстрираме нашите ядрени енергийни съоръжения под формата на дигитален модел, така че клиентът да може бързо, лесно и по-пълно да се запознае с нашите технологични решения, да разбере как най-добре да използва нашите компетенции. Без всичко това вече е невъзможно да се работи, но е твърде рано да се говори за радикална промяна в бизнес модела на взаимодействие с клиент. Въпреки че, разбира се, се приближаваме до този момент.

Софтуерни продукти и вътрешно развитие: ИТ компания ли е Росатом?

Разбира се, че не и няма такава цел – да бъдем IT компания, но развиваме вътрешно развитие и ще продължим да го правим. Първата причина е, че няма готови комплексни руски решения. Има западни доставчици, които могат да намерят всякакви решения за изграждане на инфраструктура и за изпълнение на корпоративни задачи. В Русия обаче тепърва започват да се появяват решения, способни по някакъв начин да претендират да заменят такива добре познати опции. Досега никой не е решил проблема с осигуряването на цялостна работа на целия персонал на голяма корпорация. Ето защо ние сме принудени да дадем на доставчиците повече средства, отколкото са изразходвали преди за създаването на своето решение, за да осигурим интегриране в различни пейзажи. Следователно вътрешното развитие в такива условия означава най-малко оптимизиране на разходите.

Втората причина е, че няма смисъл да се пише техническа спецификация и да се разработва система в продължение на няколко години с помощта на външен доставчик, с който е почти невъзможно да се промени договорът. С вътрешен център за разработка гъвкавостта е доста различна.

Разполагаме със собствен софтуерен продукт за математическо моделиране "Логос". Справям се с него директно, отвътре. Сигурен съм, че в определени сегменти само лидерството на най-големите компании и прякото им участие в разработването на продукти ще осигури появата на конкурентни решения. Така е и в света. Невъзможно е в логиката на един стартъп да се създаде система за математическо моделиране за решаване на сериозни производствени проблеми. Това изисква не само големи инвестиции и много време, но и най-важното – реални задачи, върху които би могла да се разработи такава система, което и ние правим.

Каква е общата логика на управлението на ИТ ландшафта в такава голяма корпорация?Имаме толкова диверсифициран бизнес, че е невъзможно да се стандартизират всички бизнес процеси, особено производствените. Трябва да осигурим единство на корпоративните услуги, включително счетоводни, икономически, финансови, кадрови, правни. Но в същото време дайте свобода на отделите да развиват ИТ в своите производствени области. За да гарантираме, че тези области са продуктивно "опрашвани", ние създадохме процес за управление на архитектурата. Сега нито един проект не може да се осъществи без решенията на архитектурния съвет, а ние пишем платформи и проекти. Подразделението не може да извършва разработка на произволно избран технологичен стек, а трябва да използва набор от инструменти, одобрени на ниво държавна корпорация. Но ако отделът докаже, че се нуждае от конкретна конфигурация или инструмент, тогава ще бъде дадено разрешение да го използва.

Така нашите вятърни енергийни компании, подразделението Novavind, направиха една от най-добрите разработки в страната за системата за управление на процесите на вятърни електроцентрали. И на този пример се убедихме в правилността на избрания архитектурен подход: намирайки се в дадените рамки, поделенията могат да създават много специфични и високоефективни решения.

Какви са вашите насоки за бъдещето?

Росатом уверено развива международния пазар. Трябва да подкрепяме не само процесите на бизнес развитие, но и операциите и процесите на корпоративно управление. Около 40 хиляди наши служители работят в чужбина, като броят им ще расте. Въпросът за намирането на наш персонал в изградените атомни електроцентрали вече е на дневен ред.

Втората ключова област за нас е заместването на вноса и технологичната независимост. Тук имаме няколко „уводни“. Първо, ние сме държавна корпорация, споделяме изцяло държавната политика в тази посока. Второ, имаме чуждестранни клиенти и те изискват използването на определен софтуер. Трето, все още нямаме местни решения, които да покриват изцяло целия IT пейзаж.

През последните три години стартираха проекти за документооборот, управление на корпоративните ресурси, свързани с типична автоматизирана работна станция. Вече сме прехвърлили около 20 хиляди работни места в руски софтуер и този брой непрекъснато расте. Но не можем да развием всичко наведнъж. Ние също не можем да вземем всичко необходимо от пазара. Трябва да се разбере, че някои от решенията на международни доставчици ще останат при нас.

Четвърто, заместването на вноса също е възможност за нас. Заедно с Газпромнефт, Ростелеком, Роскосмос и други големи компании създадохме асоциация на най-големите потребители на софтуер и оборудване. Това е първата асоциация на големи клиенти, която ще води директен диалог с разработчиците на ИТ решения и пазарните регулатори. За доставчиците това взаимодействие е реален шанс да създадат наистина универсални продукти и да се възползват от икономии от мащаба от внедряването; за нас това е възможност да намалим ИТ разходите чрез организиране на сътрудничество.

Отделен приоритет в развитието на ИТ е подкрепата на всички нови бизнес направления, които се появяват у нас, включително развитието на Северния морски път, дело на екологичен оператор.

Важно е да променим изискванията към специалистите, към нашите служители. Трябва да се съсредоточим повече върху интеграцията, трябва да бъдем по-професионални в развитието, отколкото в операциите, но въпреки това да поддържаме такъв хетерогенен пейзаж, който изисква постоянен набор от нови компетенции.

Как решавате проблема с кадрите?

Вярвам, че когато се обсъжда обучението на персонала и променящите се програми за обучение, много университети се увличат твърде много от най-модерните, най-новите тенденции и технологии, вместо да се фокусират върху фундаменталното обучение. Математика, физика, логика - липсата на фундаментални знания в тези области сред момчетата, които идват при нас от институти, е плашещо. Изглежда, че има илюзия, че ако създадете нови специализации, тогава проблемът с недостига на персонал ще бъде решен. Но изобщо не ни трябват хиляди специалисти по изкуствен интелект. Ние самите можем да преподаваме курсове за специфични знания и умения. Но ние не сме в състояние да дадем основно обучение. При фундаменталната подготовка разчитаме на консорциум от нашите водещи университети.

Нуждаем се от диалог с образователната общност за това как точно един ученик трябва да бъде подготвен да решава неотложни проблеми на индустрията, да участва в дигиталната трансформация и просто да управлява решенията, които прилагаме и вече използваме. Има няколко аспекта: безплатен софтуер, стажове и профилиране, не вместо основно обучение, а в допълнение към него. Момчетата често казват: защо ми трябва институт, работя от първата година. Струва ми се, че така най-вероятно ще възпитаваме занаятчии, което след това ще се почувства много трудно.

bbabo.Net