Als Führungskräfte fordern wir zunehmend, dass unsere Mitarbeiter anpassungsfähiger, flexibler und agiler sind. Wie oft spiegelt unser Führungsansatz diese Anforderungen wider?

Der traditionelle „Mein Weg oder die Autobahn“-Ansatz, der von vielen Führungsfiguren der Vergangenheit veranschaulicht wird, bleibt auf der Strecke. Aber die Antwort liegt nicht darin, das Alte fallen zu lassen und es durch eine neue Philosophie zu ersetzen. Die Antwort ist etwas anspruchsvoller.

In der heutigen Führungslandschaft befinden sich Organisationen und die Menschen, die sie besetzen, noch auf unbekanntem Terrain. Als Führungskräfte müssen wir uns ständig umdrehen, experimentieren und Menschen ermutigen, sich schnell zu bewegen. Gleichzeitig wird viel von unserer wahrgenommenen Weisheit – die Dinge, die wir bei der Führung unserer Geschäfte für selbstverständlich hielten und was unsere Kunden und Partner brauchen – transformiert. Inzwischen ist die Belegschaft heute vielfältiger und generationsübergreifender als je zuvor.

Heutzutage müssen Führungskräfte einen sinnvollen Sinn für Ziele und Visionen fördern, um jüngere Arbeitnehmer zu motivieren. Sie wollen Arbeit leisten, die etwas bewegt. Wenn nicht, werden sie woanders nach Möglichkeiten suchen. Führungskräfte müssen Entscheidungen abwägen, die das tägliche Überleben und den Fortschritt sichern.

Um jedoch eine langfristige Botschaft für eine bessere Zukunft zu projizieren, sind Wiederholung und Konsistenz erforderlich. Gleichzeitig muss man sich bei denen für mehr Agilität einsetzen, die dies zeigen müssen.

Führungskräfte müssen angesichts des ständig wachsenden und unerwarteten Wettbewerbs Qualität sicherstellen. Wir brauchen auch kritische Teams, um schnell zu handeln, zu experimentieren und neue Dinge auszuprobieren. Wir müssen auf Erfahrung, Intuition und Instinkt vertrauen und gleichzeitig lernen, alle uns zur Verfügung stehenden Daten zu nutzen und zu verstehen.

Die oben genannten Faktoren schaffen ein Netz komplexer Herausforderungen für Führungskräfte, die sie dazu zwingen, unterschiedliche Führungspraktiken mit unterschiedlichen Personen und zu unterschiedlichen Zeiten (oft am selben Tag) anzuwenden. Ich glaube, diese kombinierten Herausforderungen bedeuten, dass Führungskräfte ausgewogenere, anpassungsfähigere und agilere Ansätze entwickeln müssen. Aus meiner eigenen Erfahrung erfordert dies sehr viel Verlernen und Umlernen in sehr kurzer Zeit.

Aber wo kann ein Leader (auf jeder Ebene) anfangen?

Beginnen Sie bei sich selbst. Nehmen Sie sich zunächst etwas Zeit, um darüber nachzudenken, wie sich Ihr Führungsstil in den letzten zwei Jahren positiv verändert hat. Welche Änderungen haben funktioniert und was fanden Sie schwierig? Welche Aspekte Ihres Führungsansatzes und Ihrer Philosophie funktionieren nicht mehr so ​​gut? Wie reagieren Ihre neuen und jüngeren Mitarbeiter? Sehen Sie bei diesen Gruppen eine höhere Fluktuation?

Halten Sie persönlich an traditionellen Kerngeschäftsthemen fest und delegieren mögliche Zukunftsbereiche an andere? Das Verständnis Ihrer Führungskomfortzone und wo Sie sich ausdehnen können, gibt Ihnen eine solide Grundlage für jeden erforderlichen Führungswechsel.

Identifizieren Sie, was sich geändert hat. So viel hat. Am hybriden/virtuellen Arbeitsplatz musste ich häufiger mit meinen direkten Untergebenen kommunizieren. Die Gespräche waren in der Regel kürzer. Meetings waren strukturierter und disziplinierter (mit so vielen aufeinanderfolgenden Meetings). Ich verbrachte viel mehr Zeit damit, zu coachen und Dinge weiterzugeben, die ich gelernt hatte, um meine Leute bei sich ändernden Umständen und Kundenbedürfnissen anzuleiten. Ich habe viel mehr Technik eingesetzt.

Nutzen Sie Ihr Führungsradar. Führungskräfte, die von Natur aus eher distanziert sind, haben möglicherweise Probleme, und ich bin von Natur aus eher introvertiert. Heute gleichen unsere Leute so viele Dinge in ihrem Leben aus. Das Leben zu Hause und die Anforderungen der Familie werden gestört. Führungskräfte müssen sehr aufmerksam und empathisch sein und verstehen, was vor sich geht. Diese Einsichten müssen unsere Wahl des Ansatzes in verschiedenen Situationen beeinflussen.

Stellen Sie den Menschen in den Mittelpunkt. Wir werden nach Leistung gedrängt und drängen andere, aber wir müssen uns jetzt mehr denn je auf den Menschen konzentrieren. Ich habe kürzlich ein Zitat von Frances Frei, Professorin für Technologie und Betriebsmanagement an der Harvard Business School, gelesen, von dem ich glaube, dass es uns leiten kann: „Bei Führung geht es nicht um uns. Bei Führung geht es darum, andere besser zu machen – zunächst durch unsere Anwesenheit und dann so, dass sie bis in unsere Abwesenheit andauert.“ Folgt daraus logischerweise, dass wir jeden Tag viele verschiedene Führungstypen sein müssen?

Ich empfehle, jede Gelegenheit zu nutzen, um Ihr Führungsempathie, Ihre Anpassungsfähigkeit und Ihr Outside-In-Denken zu üben. Ich schlage vor, Sie erneuern und experimentieren bei der Führung Ihrer Mitarbeiter. Überraschen Sie sie, indem Sie jemand anders sind, und bewerten Sie, wie sie reagieren.

Ich hoffe, Sie haben Spaß an der Herausforderung, denjenigen, die Sie führen, die neue Hilfe und die neue Führung zu geben, die sie möglicherweise benötigen, wodurch alle Ihre Mitarbeiter zum Erfolg befähigt werden.

Arinya Talerngsri ist Chief Capability Officer und Managing Director bei SEAC – dem Zentrum für lebenslanges Lernen in Südostasien. Sie ist per E-Mail unter arinya_t@seasiacenter.com oder https://www.linkedin.com/in/arinya-talerngsri-53b81aa erreichbar. Sprechen Sie unter https://forms.gle/wf8upGdmwprxC6Ey9 mit uns darüber, wie SEAC Ihrem Unternehmen in unsicheren Zeiten helfen kann

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