Muito antes de investidores ativistas invadirem o Japão para sacudir conglomerados sobrecarregados com perdas e ativos legados, a Hitachi Ltd. Diretor Executivo Toshiaki Higashihara.

O resultado? Um valor de mercado que mais que dobrou para ¥ 6,2 trilhões (US$ 54 bilhões), perdendo apenas para a Sony Group Corp. entre os fabricantes de eletrônicos japoneses e aproximadamente igual aos próximos dois concorrentes - Panasonic Corp. e Mitsubishi Electric Corp. - combinados.

“Os ativistas nunca nos disseram nada”, disse Higashihara, 66, em entrevista na sede da Hitachi, em frente à estação de Tóquio. Desde que assumiu em 2016, o engenheiro de sistemas ferroviários é creditado por transformar um conglomerado em expansão, que já foi o maior deficitário do país, em uma empresa lucrativa sem o tipo de intervenção externa de fundos ativistas como Elliott Investment Management que forçou a mudança na Toshiba Corp. e outras empresas no Japão.

Ele também não acabou. A Hitachi disse no início deste mês que venderia cerca de metade de sua participação majoritária na Hitachi Construction Machinery Co. por ¥ 182,5 bilhões. Também pretende concluir uma venda de participação de US$ 3,3 bilhões na Hitachi Metals Ltd., um acordo anunciado em abril, mas adiado pelos reguladores. Também não há necessidade de manter os 20% da Hitachi Kokusai Electric Inc. que a Hitachi detém, acrescentou o CEO.

Questionado sobre a venda de uma participação de 40% na Hitachi Transport System Ltd., relatada pela Bloomberg News em dezembro, Higashihara disse que queria avançar com uma venda “o mais rápido possível” e estava buscando o parceiro certo do setor que trará “ benefícios para a sociedade e vantagens para a Hitachi.”

“Se eles estiverem alinhados, o acordo será feito rapidamente; caso contrário, não poderemos explicá-lo aos nossos acionistas, por isso pode levar mais tempo”, disse o CEO sobre qualquer possível acordo com a Hitachi Transport.

Embora as empresas japonesas tenham resistido por muito tempo à pressão de investidores externos, isso mudou nos últimos anos em meio a um esforço do governo para atrair mais investimentos estrangeiros, prometendo melhor governança corporativa e envolvimento dos investidores. Uma marcha constante de fundos ativistas agitou por mudanças nas empresas japonesas, tentando liberar valor pressionando-as a desvendar participações cruzadas bizantinas e separando subsidiárias de entidades corporativas maiores, embora com resultados mistos.

Veja o caso da Toshiba, o oposto da Hitachi, que tem lutado para se estabilizar após um escândalo contábil, enormes perdas em uma incursão mal gerenciada na energia nuclear e a venda de seu premiado negócio de chips de memória. Investidores ativistas que pressionam por mudanças na Toshiba desencadearam uma luta contínua pelo poder na sala de reuniões e debates sobre se a empresa deveria ser dividida. As ações da Toshiba agora estão sendo negociadas a um terço das máximas históricas.

Higashihara diz que a empresa não pode depender apenas da venda de ativos para reforçar as ações, que ele considera ainda subvalorizadas, embora tenham mais que dobrado durante seu mandato.

“Você não pode obter um prêmio de um conglomerado por meio de uma separação”, disse Higashihara. “Tudo depende da liderança no topo. Estamos em uma era em que precisamos entregar soluções aos clientes.”

Os negócios da Hitachi ainda abrangem redes elétricas, energia nuclear, peças automotivas, infraestrutura de trens e produtos industriais. Também aumentou suas apostas em software, adquirindo a GlobalLogic Inc. no ano passado em uma transação no valor de US$ 9,6 bilhões, um de seus maiores negócios de todos os tempos.

Também investiu pesadamente em software para conectar seus produtos e sistemas a sensores e poder de computação – uma tecnologia de internet das coisas que chama de Lumada – para que os clientes possam monitorar e gerenciar melhor o hardware que compram da Hitachi. A empresa também contratou agressivamente para aumentar seu número de programadores e cientistas de dados, embora cortes em larga escala em outros lugares signifiquem que seu número de funcionários de 351.000 mudou pouco em relação a uma década atrás.

Fundada em 1910, a Hitachi tornou-se um dos motores do crescimento econômico do Japão no pós-guerra, produzindo desde refrigeradores e televisores até geradores e sistemas ferroviários. Depois de registrar quatro anos de perdas totalizando quase 1 trilhão de ienes até 2010, o maior já visto no Japão corporativo na época, a Hitachi embarcou em uma reformulação radical para melhorar a lucratividade e tornar o negócio mais resiliente.

Higashihara e seu antecessor começaram vendendo ou interrompendo a produção da maioria dos eletrônicos de consumo, mudando seu foco para clientes de alto valor, como empresas e governos municipais. A empresa também usou recursos de desinvestimentos para reforçar suas principais ofertas, comprando a divisão de rede elétrica da ABB Ltd. e adquirindo o braço de sinalização ferroviária da Thales SA.O impulso global em direção a políticas de energia mais sustentáveis ​​é um bom presságio para os negócios de energia e transporte da Hitachi, de acordo com Higashihara, um engenheiro que já trabalhou em sistemas ferroviários computadorizados.

Ainda há uma grande subsidiária da Hitachi cujo destino permanece uma questão em aberto - a Hitachi Astemo Ltd., fornecedora de autopeças criada no ano passado quando a Hitachi fundiu três de suas unidades com duas da Honda Motor Co. ou listados, Higashihara disse: “O objetivo é se tornar o número 1 em motores, inversores, freios e suspensões até 2025. Depende do valor de mercado na época. Se não conseguirmos atingir essas metas, teremos que fazer outras escolhas.”

Questionado sobre os riscos futuros, como a política “COVID zero” da China, que já mostra sinais de interrupção das cadeias de suprimentos globais, o CEO disse que a Hitachi está relativamente isolada depois de trazer grande parte de sua produção para mercados locais dentro das fronteiras domésticas. O maior problema é a dificuldade contínua na aquisição de semicondutores, tanto para automóveis quanto para outros produtos, disse ele.

“Levará mais um ano para que as restrições de fornecimento de chips sejam aliviadas”, disse Higashihara.

Higashihara considera que o maior risco da empresa é outro desastre natural, como o Grande Terremoto do Leste do Japão de 2011.

“Como você se prepara para o pior cenário? Se o Japão está fora de serviço, onde colocamos a torre de comando? Onde colocamos as funções de financiamento?” disse o CEO, acrescentando que os planos de continuidade de negócios estavam em vigor, mas não completos. “Ainda não estamos prontos.”

bbabo.Net