Утверждалось, что для сведения к минимуму неожиданностей и потенциальных финансовых кризисов в банковском секторе регулирующим органам необходимо не только проверять финансовую отчетность банков, но и задавать вопросы об их культуре и поведении членов совета директоров.
Причина проста: сегодняшнее нежелательное поведение является корнем завтрашних проблем с платежеспособностью и ликвидностью банков и семенем потенциального финансового кризиса.
Тогда возникает вопрос, влияют ли корпоративная культура и поведение на финансовые показатели компаний. Академические исследования показывают, что да.
Как же тогда регулирующие органы определяют основные риски, которые могут возникнуть в связи с культурой и поведением, чтобы пресечь «плохое» поведение в зародыше?
Финансовые отчеты могут свидетельствовать о том, что все в порядке и преемственность компании не находится под угрозой, но неотъемлемая корпоративная культура с поведением совета и высшего руководства может по-прежнему создавать риски.
Психологи подчеркивают, что индивидуальное поведение и групповая динамика могут влиять на финансовые показатели, добросовестность и репутацию компаний.
Это происходит, когда в процессе принятия решений и вопросов доминируют руководители с сильной волей. Это может быть еще хуже, если в исполнительном совете есть разные противоборствующие лагеря, действующие в своих личных интересах, в сочетании с уступчивыми старшими линейными менеджерами, которые боятся высказывать свое особое мнение на заседаниях совета из-за отсутствия гарантий занятости или ошибочной лояльности к своим менеджерам.
Общая цель надзорных регулирующих органов, таких как центральные банки, состоит в том, чтобы попытаться, насколько это возможно, выявить поведенческие и культурные факторы, которые могут оказать неблагоприятное влияние на операционное управление и эффективность компании.
Немногие центральные банки проводили такие оценки рисков либо потому, что это новая для них область, либо потому, что у них нет достаточно квалифицированного персонала.
Трудно навязать единую систему контроля за корпоративной культурой управления рисками, поскольку каждый бизнес работает в рамках своей собственной системы отсчета и обычаев.
Работа с нематериальными факторами риска, в отличие от традиционного мониторинга финансовых результатов, труднее наблюдать, поскольку они могут быть верхушкой айсберга, когда большая часть того, что имеет значение, скрыто под поверхностью, вызывая большую часть ущерба.
Именно здесь становится важной оценка групповой динамики и поведения. Нужно лучше понять лежащие в основе отношения между руководителями — это сотрудничество или конкуренция на уровне совета директоров?
Во-вторых, следует уделить внимание принятию решений, лидерству и коммуникации, а также тому, способствуют ли они надежному и этичному ведению бизнеса компании для снижения ее профиля рисков.
Одной из мер является инициирование периодических интервью как с членами совета директоров, так и с исполнительным руководством, а также с другим высшим руководством, уделяя особое внимание роли отдельных лиц в процессе принятия решений, личной мотивации и убеждениям.
Если такие интервью выявляют доминирующие стили руководства, которые навязывают предпочтительные предложения, то качество принятия решений считается скомпрометированным.
Другой потенциальный риск возникает из-за того, что доминирующие лидеры, как правило, окружают себя руководством по своему образу и подобию, что может укрепить корпоративное единодушие и способствовать так называемому групповому мышлению, что приводит к преждевременным решениям и игнорированию областей потенциального риска.
Доминирующее лидерство иногда требует оппозиции и инакомыслия, поскольку лидеры такого типа должны дорожить такой обратной связью, а не чувствовать угрозу.
В этом случае необходимы надлежащие каналы связи, поскольку даже если у организации есть четкая стратегия, могут возникнуть риски, если компания не сможет эффективно донести ее до всего персонала, и между руководством и персоналом возникнет разрыв.
Стиль также важен, так как слишком агрессивное, резкое или грубое общение будет контрпродуктивным и подорвет доверие между руководством и сотрудниками, препятствуя честному двустороннему обсуждению.
Если это преобладающая корпоративная культура, то у руководства не будет возможности честно оценить, как сотрудники на самом деле относятся к организации и ее целям.
В странах Персидского залива в большинстве банков есть как исполнительные, так и независимые члены совета директоров; их биография и опыт отмечаются в годовых отчетах банка.
Некоторым поручено контролировать определенные функции, такие как вознаграждение, в то время как другим, обладающим большим опытом, поручено проводить независимую оценку рисков и вопросы аудита.
Только те, кто хорошо знает этих личностей, могут потенциально определить, кто является членами совета директоров, которые с наибольшей вероятностью будут навязывать свои взгляды другим, особенно в культуре, которая подчиняется тому, кто ранее занимал высокий пост в государственном секторе.
Кто-то может сказать, что это еще один недосмотр регулирующих органов, зашедший слишком далеко, и оставить все как есть, пока, конечно, не начнут возникать проблемы и не начнут появляться финансовые отчеты. Затем указывали пальцем на то, почему и как определенным людям вообще разрешили быть в совете директоров.
Изменения организационной культуры требуют времени и терпения. Его следует рассматривать как дополнение к обязанностям высшего руководства и членов совета директоров, а не как угрозу, заставляющую их принимать такие изменения и работать с внешними регулирующими органами, чтобы получить независимое представление о том, как работает их компания.
Отказ от ответственности: мнения, выраженные авторами в этом разделе, являются их собственными и не обязательно отражают точку зрения bbabo.net.
bbabo.Net