För att minimera överraskningar och potentiella finansiella kriser i banksektorn har det hävdats att tillsynsmyndigheter inte bara behöver granska bankernas finansiella register utan också ställa frågor om deras kultur och styrelseledamöters beteende.

Anledningen är enkel: Dagens oönskade beteende är roten till morgondagens bankers solvens- och likviditetsproblem, och fröet till en potentiell finanskris.

Frågan är då om företagskultur och beteende påverkar företagens finansiella prestation. Akademisk forskning tyder på att de gör det.

Hur går då tillsynsmyndigheter tillväga för att identifiera de stora riskerna som kan uppstå från kultur och beteende för att kväva "dåligt" beteende i sin linda?

Finansiella uppgifter kan tyda på att allt är bra och att företagets kontinuitet inte är hotad, men den inneboende företagskulturen med styrelse- och ledningsbeteende kan fortfarande utgöra risker.

Psykologer har framhållit att individuellt beteende och gruppdynamik kan påverka företags ekonomiska resultat, integritet och rykte.

Detta inträffar när det finns viljestarka chefer som dominerar beslutsprocessen och är viktiga. Detta kan göras ännu värre om det finns olika motsatta läger i en direktion som agerar för sina egna speciella intressen, i kombination med följsamma högre linjechefer som är rädda för att uttrycka sina avvikande åsikter vid styrelsemöten på grund av osäkerhet i arbetet eller missriktad lojalitet mot sina chefer.

Det övergripande syftet med tillsynsmyndigheter som centralbanker är att så gott de kan försöka identifiera beteende- och kulturfaktorer som kan ha en negativ effekt på den operativa ledningen och företagets resultat.

Det är inte många centralbanker som har gjort sådana riskbedömningar, antingen för att det är ett nytt område för dem eller för att de inte har tillräckligt kompetent personal.

Det är svårt att införa en enhetlig översyn av företagsriskkulturen, eftersom varje företag verkar inom sina egna referensramar och seder.

Att hantera immateriella riskfaktorer, till skillnad från traditionell övervakning av finansiella resultat, är mindre lätt att observera eftersom de kan vara toppen av ett isberg, med det mesta av det som är gömt under ytan, som orsakar de flesta skadorna.

Det är här det blir viktigt att bedöma gruppdynamik och beteende. Man behöver bättre förstå de underliggande relationerna mellan chefer – är det ett samarbete eller konkurrens på styrelsenivå?

För det andra bör uppmärksamhet ägnas åt beslutsfattande, ledarskap och kommunikation, och om dessa bidrar till ett företags sunda och etiska affärsverksamhet för att minska dess riskprofil.

En åtgärd är att inleda regelbundna intervjuer med både styrelse- och ledningsmedlemmar och andra ledande befattningshavare, med fokus på individens roll i beslutsprocessen och personlig motivation och övertygelse.

Om sådana intervjuer lyfter fram dominerande ledarskapsstilar som tvingar igenom föredragna förslag, anses kvaliteten på beslutsfattandet vara äventyrad.

En annan potentiell risk uppstår från det faktum att dominerande ledare tenderar att omge sig med ledning i sin egen bild, vilket kan förstärka företagens enighet och främja ett så kallat grupptänkande, vilket leder till förtida lösningar och förbiser potentiella riskområden.

Dominant ledarskap kräver ibland motstånd och oliktänkande, eftersom den här typen av ledare borde uppskatta att få sådan feedback istället för att känna sig hotade.

Rätta kommunikationskanaler är då väsentliga, eftersom även om en organisation har en tydlig strategi kan risker uppstå om företaget inte lyckas kommunicera dessa effektivt till all personal och det uppstår en klyfta mellan ledning och personal.

Stil är också viktigt, eftersom för aggressiv, trubbig eller oförskämd kommunikation kommer att vara kontraproduktivt och undergräva förtroendet mellan ledning och personal, vilket hindrar en ärlig tvåvägsdiskussion.

Om det är den dominerande företagskulturen kommer ledningen inte att ha möjlighet att göra en ärlig bedömning av hur personalen verkligen tycker om organisationen och dess mål.

I viken har de flesta banker både verkställande och oberoende styrelseledamöter; deras bakgrund och erfarenheter framgår av bankens årsredovisningar.

Vissa har till uppgift att övervaka vissa funktioner såsom ersättning, medan andra med mer erfarenhet har i uppdrag att ge en oberoende bedömning av risk- och revisionsfrågor.

Endast de som känner dessa personligheter väl är i stånd att potentiellt identifiera vilka som är de styrelseledamöter som är mest benägna att påtvinga andra sina åsikter, särskilt i en kultur som avviker från någon som tidigare har haft en högre tjänst inom offentlig sektor.

En centralbanksregulator som kanske inte känner dessa individer väl, godkänner deras utnämningar baserat på deras CV.Genomföra regelbundna intervjuer, som nämnts tidigare, kan tillsynsmyndigheter få en mer objektiv bedömning av nuvarande styrelse- och ledningsuppfattningar och kulturdynamik.

Vissa kanske säger att detta är ytterligare en regelöversyn som gått för långt och låt saken vara, tills naturligtvis problem börjar uppstå och finansiella rapporter inte tar fart. Man skulle då peka fingrar på varför och hur vissa personer fick sitta i styrelsen i första hand.

Organisationskulturförändringar kräver tid och tålamod. Det ska ses som ett komplement till ledande befattningshavare och styrelseledamöters ansvar, inte som ett hot, vilket får dem att ta till sig sådana förändringar och arbeta med externa tillsynsmyndigheter för att få en oberoende insikt om hur deras företag fungerar.

Friskrivningsklausul: Åsikter som uttrycks av författare i det här avsnittet är deras egna och återspeglar inte nödvändigtvis bbabo.nets synvinkel

bbabo.Net