Bankacılık sektöründeki sürprizleri ve olası finansal krizleri en aza indirmek için, düzenleyicilerin sadece bankaların finansal kayıtlarını incelemeleri değil, aynı zamanda kültürleri ve yönetim kurulu üyelerinin davranışları hakkında sorular sormaları gerektiği ileri sürülmüştür.

Nedeni basit: Bugünün istenmeyen davranışı, yarının bankalarının ödeme gücü ve likidite sorunlarının kökü ve potansiyel bir finansal krizin tohumudur.

O zaman soru, kurum kültürü ve davranışının şirketlerin finansal performansını etkileyip etkilemediğidir. Akademik araştırmalar yaptıklarını gösteriyor.

O halde düzenleyiciler, kültürden ve davranıştan doğabilecek büyük riskleri belirleyerek “kötü” davranışı daha başlangıç ​​aşamasında nasıl tespit edecekler?

Mali kayıtlar, her şeyin yolunda olduğunu ve şirketin devamlılığının tehdit altında olmadığını gösterebilir, ancak yönetim kurulu ve üst düzey yönetim davranışlarıyla içsel kurumsal kültür hala risk oluşturabilir.

Psikologlar, bireysel davranış ve grup dinamiklerinin şirketlerin finansal performansını, dürüstlüğünü ve itibarını etkileyebileceğini vurguladı.

Bu, karar verme sürecine ve meselelere hakim olan güçlü iradeli yöneticiler olduğunda ortaya çıkar. Bir yönetim kurulunda kendi çıkarları için hareket eden farklı karşıt kamplar ve iş güvencesizliği veya yöneticilerine yanlış yönlendirilmiş sadakat nedeniyle yönetim kurulu toplantılarında muhalif görüşlerini dile getirmekten korkan esnek üst düzey yöneticilerle birlikte bu durum daha da kötüleşebilir.

Merkez bankaları gibi denetleyici düzenleyicilerin genel amacı, operasyonel yönetim ve şirket performansı üzerinde olumsuz bir etkisi olabilecek davranışsal ve kültürel faktörleri ellerinden geldiğince belirlemeye çalışmaktır.

Pek çok merkez bankası bu tür risk değerlendirmelerini ya kendileri için yeni bir alan olduğu için ya da uygun vasıflı personele sahip olmadıkları için yapmamıştır.

Her işletme kendi referans çerçevesi ve gelenekleri çerçevesinde faaliyet gösterdiğinden, herkese uyan tek bir kurumsal risk kültürü gözetimi uygulamak zordur.

Maddi olmayan risk faktörleriyle uğraşmak, finansal sonuçların geleneksel izlenmesinden farklı olarak, bir buzdağının görünen kısmı olabileceğinden gözlemlenmesi daha az kolaydır, önemli olan şeylerin çoğu yüzeyin altında gizlidir ve hasarın çoğuna neden olur.

Bu, grup dinamiklerini ve davranışını değerlendirmenin önemli hale geldiği yerdir. Yöneticiler arasındaki ve yöneticiler arasındaki temel ilişkileri daha iyi anlamak gerekir – yönetim kurulu düzeyinde işbirliği mi yoksa rekabet mi?

İkinci olarak, risk profilini azaltmak için karar verme, liderlik ve iletişime ve bunların bir şirketin sağlam ve etik iş faaliyetlerine katkıda bulunup bulunmadığına dikkat edilmelidir.

Bir önlem, bireyin karar verme sürecindeki rolüne ve kişisel motivasyon ve inançlara odaklanarak hem yönetim kurulu ve üst düzey yönetim üyeleri hem de diğer üst yönetim ile periyodik görüşmeler başlatmaktır.

Bu tür görüşmeler, tercih edilen teklifleri zorlayan baskın liderlik tarzlarını vurgularsa, karar vermenin kalitesinden ödün verildiği kabul edilir.

Bir başka potansiyel risk, baskın liderlerin kendilerini kendi imajlarına göre yönetimle çevreleme eğiliminde olmaları gerçeğinden kaynaklanmaktadır; bu, kurumsal oybirliğini güçlendirebilir ve sözde bir grup düşüncesini teşvik edebilir, erken çözümlere yol açar ve potansiyel risk alanlarını gözden kaçırır.

Baskın liderlik bazen muhalefet gerektirir, çünkü bu tür liderler tehdit altında hissetmek yerine bu tür geri bildirimleri almaya değer vermelidir.

Bu durumda uygun iletişim kanalları önemlidir, çünkü bir kuruluşun net bir stratejisi olsa bile, şirket bunları tüm personele etkili bir şekilde iletemezse riskler ortaya çıkabilir ve yönetim ile personel arasında bir boşluk oluşur.

Tarz da önemlidir, çünkü çok agresif, açık sözlü veya kaba iletişim ters etki yapacak ve yönetim ile personel üyeleri arasındaki güveni zedeleyerek dürüst iki yönlü bir tartışmayı engelleyecektir.

Eğer baskın şirket kültürü bu ise, o zaman yönetimin, personelin organizasyon ve hedefleri hakkında gerçekten nasıl hissettiğine dair dürüst bir değerlendirme yapma fırsatı olmayacaktır.

Körfez'de çoğu bankanın hem icracı hem de bağımsız yönetim kurulu üyeleri vardır; geçmişleri ve deneyimleri bankanın yıllık raporlarında belirtilir.

Bazıları ücretlendirme gibi belirli işlevleri denetlemekle görevlendirilirken, daha fazla deneyime sahip diğerleri risk ve denetim konularında bağımsız bir değerlendirme sağlamakla görevlidir.

Yalnızca bu kişilikleri iyi tanıyanlar, özellikle daha önce üst düzey bir kamu sektöründe görev almış birine bağlı bir kültürde, görüşlerini başkalarına empoze etme olasılığı en yüksek olan yönetim kurulu üyelerinin kimler olduğunu potansiyel olarak belirleyebilecek bir konumdadır.

Bu kişileri iyi tanımayan bir merkez bankası düzenleyicisi, özgeçmişlerine göre atamalarını onaylıyor.Daha önce belirtildiği gibi düzenli görüşmeler yapmak, düzenleyicilere mevcut yönetim kurulu ve yönetim inançları ve kültür dinamikleri hakkında daha objektif bir değerlendirme sağlayabilir.

Bazıları bunun çok ileri giden bir düzenleyici gözetim olduğunu söyleyebilir ve tabii ki sorunlar ortaya çıkmaya başlayana ve mali raporlar açılmaya başlayana kadar meseleleri akışına bırakın. Daha sonra parmaklar, ilk etapta belirli kişilerin neden ve nasıl yönetim kurulunda yer almasına izin verildiği konusunda işaret edilecekti.

Örgüt kültürü değişiklikleri zaman ve sabır gerektirir. Üst yönetimin ve yönetim kurulu üyelerinin sorumluluklarını bir tehdit olarak değil, tamamlayıcı bir unsur olarak görülmelidir, bu tür değişiklikleri benimsemelerini ve şirketlerinin nasıl çalıştığına dair bağımsız bir içgörü kazanmaları için dış düzenleyicilerle çalışmasını sağlamalıdır.

Sorumluluk Reddi: Bu bölümde yazarlar tarafından ifade edilen görüşler kendilerine aittir ve bbabo.net bakış açısını yansıtmayabilir.

bbabo.Net